“经营是做正确的事，眼睛向外，要在不确定环境下做出正确的选择，目标是提高效益；而管理是正确地做事，眼睛向内，处理好人、机、物、料的关系，目的是提高效率。”改革开放40年来，我国企业的管理上的水准得到明显提高，涌现出一批中国式管理方法。然而，面对中国经济进入新常态，外部环境的不确定性显著地增强，企业经营工作的重要性日益凸显。
《有效的经营者》是被誉为“中国的稻盛和夫”的宋志平老师40年企业实战心得的最新集萃。全书从两个层面展开论述，一个层面是从管理到经营，另一个层面是从普通的经营者到有效的经营者。宋志平老师精炼总结了有效经营者的概念和逻辑，条分缕析阐述了有效经营者的5项任务、10大能力和16条常理，对广大企业家和年轻的创业者应对不确定性具有着强烈的现实指导意义。
001.企业的工作林林种种，但归纳起来主要是两件事：一是经营，二是管理。经营是做正确的事，眼睛向外，要在不确定环境下做出正确的选择，目标是提高效益；而管理是正确地做事，眼睛向内，处理好人、机、物、料的关系，目的是提高效率。
002.做好企业，有几件事很重要：一是把产品做出来，二是能量产，三是提升产品合格率，四是把成本降下来，五是把产品卖出去，做好服务。在这一系列的工作中，管理是基础。
003.有效经营者的五大任务是：正确选择、有效创新、资源整合、创造价值、共享机制。
004.虽然管理是企业永恒的主题，但是管理并不是万能的，它只能解决需要管理的事情，而代替不了经营。很多时候，管理的边际效用是递减的，你不可能通过管理无限地降本增效，而经营的边际效用是递增的，经营得越好，你赚的钱就越多。这是管理与经营的最大区别。
005.有效经营者应该着力学习和培养十大能力。一是要把自己的工作重心转向经营层面，而把管理层面的工作真正下移给部下。二是要能考虑企业的目标。三是培养自己的战略思维，要把主要精力放在正确选择上。四是增强自己的创新意识和改革意识。五是学会整合资源，能够联合起同行减少恶性竞争，进而取得更大的效益。六是学会眼睛向外，把外做市场和内做工厂结合起来，做到有效的平衡。七是做企业要有地盘和分利的思想。八是对数字要敏感，学会算账和过日子。九是提升个人的领导水平，做个有思想、有一定的影响力的有效经营者。十是学会识别风险和处置风险。
006.任何一家公司都不可能包打天下、面面俱到。有所为有所不为，集中优势兵力，做到极致，是企业制胜的关键。战略就是要确定企业做什么与不做什么，是企业的头等大事。
007.在企业里制定战略是领导的人的首要责任。我做央企一把手18年，主要有三项工作：第一，战略制定。第二，选人用人。第三，文化布道。
008.核心竞争力是通过企业家创造性地资源组合而形成企业独特的、持续为公司能够带来竞争优势的能力。就核心竞争力而言，我特别强调几个关键点：企业家、资源组合、独特性、竞争优势。
010.企业在某个行业或多个行业创造并维持自己竞争优势的方式，往往都要受到公司层战略和业务层战略的驱动。在层级上，公司层战略要高于业务层战略。公司层战略主要有目标战略、发展的策略、创新战略、竞争战略、人才战略。业务层战略最重要的包含市场战略、产品战略、品牌战略、价格战略、商业模式战略。
011.对企业而言，价格战略特别的重要。过去企业往往采取薄利多销的策略而选择低价路线，但现在更多的企业在产品细分上突出差异化、品牌化而选择中高价路线，我主张企业走一条“质量上上，价格中上”的路线，不主张低价竞争。
012.专业化是企业立身之本。做大企业，对标世界一流；做中等企业，对标隐形冠军；做中小企业，就做“专精特新”。企业无论规模如何，都应该秉持专业化的思维，努力深耕细作，这是实现长久稳健发展的前提。
013.我们讲“宽一米，深一千米”，“宽一米”是指有业务专长，在一个细致划分领域里技术领先；“深一千米”是指市场开拓方面能做得多一些。依托专业化的技术和国际化的市场两大支柱，隐形冠军以一丝不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是宽而浅的领域做到极致。
014.面对复杂而严峻的经营环境，海天味业经营业绩依然保持一定的增长，靠的是什么呢？一是务实。二是专业。三是科技赋能、创新驱动。四是持续深耕渠道。
015.业务归核化，实际上就是指突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断的提高企业核心竞争力。在此基础上，如有必要可适度开展相关多元化经营，但要严控业务数量。
016.业务选择是做企业面临的最难的事情，一旦选错了，就会犯颠覆性的错误，可能再也无法补救。哈佛大学鲍沃教授2009年曾问我：“宋先生，让您晚上睡不好觉的事情是什么?”我不假思索地说：“怕自己想错了。”
017.经常有人问我某项业务要不要做，我为此总结出三大原则，分别是“四问”“四不做”“四要”。“四问”是指：一问在行业里自身是不是有优势？二问市场是否有空间？三问商业模式能否被复制？四问与长期资金市场能否对接？“四不做”是指：一是产能过剩的业务不做。二是不赚钱的业务不做。三是不熟悉的业务不做。四是有法律风险的业务不做。“四要”是指：一要评估风险。二要专业协同。三要重组团队。四要执着坚守。
018.做企业是先人后事，而不是先事后人，知人善任是企业成功的关键。我常跟大家讲，企业要先做好两件事：一件事是选人，另一件事是选业务。
019.在不同场合，我常常被问到这样一个问题：“宋先生，你选拔企业一把手时，最看重的是什么？”其实，我选人用人的核心标准就是：德才兼备，以德为先，以才为主。
020.明代思想家吕坤在《语》一书中这样写道：“深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。”三个资质依次对应的是人格、勇气和能力。一流的领导者要有一流的人格。小胜靠智，大胜靠德。
021.做企业的态度，就是“痴迷”两个字。在企业一把手的选拔任用上，我主张重用“痴迷者”。所谓“痴迷者”，就是能一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、专一行、精一行的人；就是每天早上眼睛一睁就想这件事，半夜睡醒了还在想这件事，一门心思做好一件事的人。
022.稻盛和夫曾说，当年他做企业时，“聪明人”都跑了，留下的那些看似木讷的“笨人”，却把企业做成了世界500强。我对此深有同感，做企业宁可要“笨人”也不要“聪明人”。
023.一流的企业要一流的思想，有一流的思想才能引领一流的企业。所以，企业领导者不应是一个就事论事的人，而应是一个视野开阔、思考深邃、思想先进的人，有思想才有影响力。
024.在企业做经营管理工作，“精心”二字很重要，企业领导者要做到“四个精心”，即“精心做人、精心做事、精心用权、精心交友”。
025.创新是企业家的灵魂，企业家也是创新的灵魂，企业家是能用创新思维点亮企业的人，要勇于创新，在关键时刻要敢于做出改变。
026.改革开放初期，企业家的成功主要靠胆商，后来主要靠智商、情商和逆商。从一定意义上说，胆商就是敢为人先的能力，智商就是辩证看问题的能力，情商就是理解他人的能力，逆商就是解决困难的能力。在顺利的时候，智商和情商起主要的作用，但是在困难的时候，逆商则会起重要作用。
027.就困难而言，我有三点思考。第一，困难是客观的。你困难他困难，大家都困难，不要怨天尤人，要增强耐力。第二，最困难的时候还是要坚持。要挨得住，不能躺平。最困难的时候，往往困难也快过去了。第三，解决困难还是要靠努力。
028.目前，企业直接融资大致可分为如下三种：第一，通过企业间相互持股、参股的方式来进行融资。第二，通过私募基金进行融资。第三，通过证券交易市场上市进行融资。
029.温州模式是全力发展民营经济；苏南模式是发展乡镇企业；浦东模式是发展中外合资企业；深圳模式是全力发展创新创业；合肥模式则是在创新和资本的带领下，发展现代制造业和新型工业体系。
030.我认为，合肥模式具有以下特点。第一，有效市场和有为政府的结合。第二，充分的利用科教优势，重视技术转化，形成创新优势。第三，充分运用多层次的资本融资体系，为创新和创业提供资本保障。第四，深度融入长三角现代产业体系。第五，建设新兴起的产业和高端制造业集聚地，进行规模性扩张。第六，发扬徽商文化，弘扬企业家精神。
031.创新不是一个人、一家公司的事，而是一个系统的事。创新不能靠单打独斗，任何创新都是一个系统组织中进行的，进而形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。
032.企业对创新是要有选择的，还得掌握火候。正如任正非所言，早走三步是“烈士”，早走半步是“英雄”。有些创新超前就做，就可能成了“烈士”。
033.创新并不神秘，它既有规律可循，也有模式可依。创新模式包括自主创新、模仿创新、集成创新、协同创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新等。
034.今天是科技竞争时代，关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的，只能靠自主创新。更何况我国一些企业经历了跟跑、并跑，一些创新在全球处于领先水平，就没有可参照的模仿对象，这也要求我国企业一定进行自主创新、原始创新、独立创新。
035.颠覆性创新是用新技术颠覆传统技术所实现的创新，但并不是所有行业都会被颠覆，通常越是传统的行业越不容易被颠覆，而越是科技含量高的行业越容易被颠覆。
036.企业不是为创新而创新，而是为解决客户问题和为客户创造价值而创新，这是创新的根本理念。
037.记得有位深圳市领导讲过，“我们深圳的荔枝不如东莞的好，我们的海鲜不及香港，我们深圳的土特产是企业家，是企业家精神。”这些朴实无华的话一语中的。深圳是座企业家的城市，深圳是片企业家成长的沃土，在这里，人人创新，家家创业；在这里，企业家精神、创新文化、市场之间的竞争意识、不断学习的能力，这一些要素都浑然地结合在一起，也正是形成深圳这块创新高地的线.我认为，企业要建立的创新文化应具有以下几个特点。第一，科学精神。第二，敢为人先。第三，价值导向。第四，宽容失败。第五，以人为中心。
039.在联合重组过程中，有效的经营者一定要做好五大整合，即机构整合、业务整合、市场整合、管理整合、文化整合。只有这五大整合做好了，企业才能更好地发挥出协同效应。
040.联合重组是市场经济的高级方式，是减少恶性竞争、实现市场良性化的最好办法，也是解决产能过剩问题的必然选择。在行业内进行大规模的联合重组，有助于提高市场占有率和产业集中度，让过剩产能有序、规范地退出，既符合市场规律、行业规律，又符合国家产业政策。
041.中国建材的联合重组是怎么实现盈利的呢？第一，我们是在行业产能严重超过标准的情况下实施联合重组的，重组成本比较低，相当于抄底，这就奠定了获利的基础。第二，在重组其他水泥企业之后，中国建材着重建设核心利润区，增强自己在区域市场上的话语权，使水泥价格合理回升。第三，重组后的管理整合、集中结算、集中采购、集中销售、降本增效、有效创新等措施能形成并提升公司的规模效应。
042.混合所有制是联合重组的重要方法。混合所有制比较好地解决了国企市场化和民企规范化的问题，“混”得好，能够更好的起到“1+12”的效果。
043.在混改实践中，中国建材提炼出了“十二字”混改方针、“三优先”混改原则、“十六字”混改口诀等。“十二字”混改方针是混得适度、混得规范、混出效果。“三优先”混改原则就是活力优先、利润优先、机制优先。“十六字”混改口诀是指规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作。
044.我认为，有效的经营者至少要明确联合重组的四大原则。第一，联合重组要服从战略。第二，联合重组要有明显效益。第三，联合重组要有协同效益。第四，联合重组要风险可控且可承受。
045.我有个“老母鸡理论”：只收购重组之后能明显产生效益的企业，如果这家企业特别好，收购价格可以给高一点。归根结底，对方得到的是公允价格，我们买到的是重组后的利润。
046.以史为鉴，我们要下大力气改善一些行业严重内卷的生态问题。第一，加强政策引导，供给侧和需求侧两端发力。第二，加大联合重组力度，提高行业集中度。第三，扩大国际产能合作。第四，从红海走向蓝海。
047.市场竞争不是零和博弈，行业竞争也不能只是你死我活、优胜劣汰，还要学会合作。尽管同行是冤家，但也是利益相关者，共同利益应大过分歧。
048.做企业有两个意识很重要。第一，要有分利的意识。第二，要有分地盘的意识。
049.在区域市场整合上，我归纳总结了以下三种方法。第一，股权合作。第二，企业相互置换产能。第三，整合市场销售环节，由不同企业一起出资组建市场销售共同体。
050.管理整合是联合重组成功的重要保障。2006年10月，中国建材收购徐州海螺仅仅3个月后，就在徐州召开了绩效管理现场会。在会上，我归纳了大家的一些思路和做法，提出了“五化”管理整合方法，即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化。
051.受日本企业工法理念的启发，2014年年初，我将过去多年的管理整合实践归纳为一套构架完整、提法精练的管理创新实践体系，并命名为“八大工法”。它包括五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利模式、核心利润区和市场竞合。
052.企业坍塌的原因不在于规模大小，而在于管控混乱。中国建材是联合重组而来的企业，所属独立核算的单位有上千家。我从企业实战中总结出的一套方法是格子化管控，就是把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每家企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。
053.对企业来说，组织、管理和经营三者缺一不可，它们是决定企业生死的三要素。组织是根基，是架构，决定企业能活多久、能长多大；管理是基础，是器官，决定企业产品的质量和竞争力；经营是核心，是灵魂，直接决定企业能否可持续赢利。
054.长期的企业实战让我逐渐厘清了决定企业生死的三要素，结合“三五”管理整合、管理整合的八大工法、格子化管控等行之有效的管理方法，并通过不同企业的反复验证和完善，最终总结出“三精管理”的方法论：组织精健化、管理精细化、经营精益化，每一精分为四化，每一化下又包含四法，这样就形成了“三精十二化四十八法”。
055.组织精健化至关重要，旨在提升企业的组织竞争力，它包括治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化。
056.管理精细化，旨在提升公司的成本竞争力。管理精细化，最重要的包含管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化。
057.经营精益化很重要，它旨在提升公司的持续盈利能力，包含业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化。
058.回顾自己40年的企业历程，我常感慨文化之于企业的及其重要的作用。俗话说，“江山易打不易守”。打江山靠的是战略和执行力，守江山靠的则是一流的管理和优秀的企业文化。如果用一句话概括企业文化的地位，我觉得应是“文化定江山”。
059.“三宽三力”文化是指待人宽厚、处事宽容、环境宽松和向心力、亲和力、凝聚力。
060.文化没有整合好，并购很难成功。我认为，并购当中其他条件都好谈，有一点最重要，就是被并购企业一定接受并购企业的文化，一定要用好文化同化坏文化，而不能用坏文化同化好文化。
061.联合重组就要收购企业，收购企业就要收人，收人要先收心。收心的关键是文化的认同和融合，得人心者得企业。
062.中国建材这么大规模的重组，能够成功推进是不容易的，关键还在于我们的价值观，我用润物细无声的方式推动了文化整合。第一，以人为中心。第二，以先进文化为前提。第三，以文化一致为底线。第四，以制度创新为保证。第五，以有效宣贯为基础。
063.今天的企业要面对两个市场·一是商品市场，二是长期资金市场。在商品市场中，企业注重的是创造利润，而在长期资金市场中，企业关注的是创造价值。
064.企业的“一把手”，他除了要做一个优秀的管理者，还应该将自己定位成一个经营者。经营是开源，解决多赚钱的问题，而管理是节流，解决少花钱的问题。创造效益和价值，是经营者的使命。
065.价本利模式不再将企业的盈利核心立足于产量的增加，而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。它强调在稳定价格的基础上，尽量保住销量，通过管理整合减少相关成本，实现企业的合理利润。
066.推行价本利盈利模式，应从以下四个方面着手。第一，坚决错峰生产，除此之外，还应在行业内倡导以销定产。第二，降本增效，控制一切可控成本。第三，抓好营销，稳住价格。第四，发扬“三不”“四千”精神，即“不辞辛苦、不怕委屈、不畏挫折”和“千方百计、千言万语、千山万水、千辛万苦”。
067.对企业来说，好的价格和利润从哪里来呢？我主张“优技、优质、优服、优价、优利”的五优策略，即用好的技术、质量和服务赢得好的价格与利润。
068.任何企业的资源和能力都是有限的，不可能包打天下，企业要理智地选择细分市场。
069.经过研究之后发现，要做好品牌工作，以下几点很重要。第一，品牌工作是“一把手”工程。第二，质量和服务是基础。第三，重视品牌投入。第四，增强花了钱的人国产品牌的自信心。
070.长期资金市场怎么样才可以做好，关键要抓好四件事。第一，经济基本面要好。第二，监管政策要到位。第三，提高上市公司质量。第四，改善投资者生态。
071.回过头来看，我们国家资本市场都发挥了哪些作用的？第一，它支持了国企的改革和发展。第二，它支持了民企的快速成长和发展。第三，它支持了科创企业的发展。
072.总的来看，千亿级及以上市值的上市公司一般具有以下三个特质：一是行业龙头企业或细分领域的头部企业。二是高盈利性、高成长性。三是治理结构比较稳定。
073.我到海天味业调研时，问过董事长庞康为什么企业做得好，他说就是六个字：务实、专业、规范。不论海天味业的股价如何变化，庞康所持股份一直较为稳定，这给足了股民信心。
074.要提高上市公司的价值创造能力，关键是要把上市公司的价值创造和长期资金市场的运行规律结合起来进行思考。第一，上市公司要强调为股东创造价值。第二，上市公司要强调对管理层实施股权激励。第三，上市公司要强调对市值进行考核。第四，上市公司要强调与投资者之间的沟通。第五，上市公司要强调创新。
075.分拆上市是长期资金市场的一种常见运作方式，它是指上市公司将旗下从事非主营业务且具有相对完整经营体系的资产单列出来，实现上市。新的上市企业能由母公司控股，纳入母公司的合并财务报表，但是具有独立法人地位，拥有相对应的法人治理结构。
076.上市公司是中国企业的优秀代表，是经济的支柱力量，是实体经济的“基本盘”，是经济发展动能的“转换器”，是完善现代企业制度和履行社会责任的“先锋队”，是投资的人分享经济稳步的增长红利的“新渠道”。走高质量发展之路，助力中国式现代化实现，上市公司责无旁贷。
077.强化公司治理可以从以下三点展开。第一，维护上市公司的独立性。第二，促使企业内部各项机制有效运作。第三，要依法依规健全制度。
078.规范治理是一个公司发展长治久安、基业长青的基础。我到美的调研时，与方洪波董事长进行过深入交流。美的做得这么好，真正的原因是什么？他认为，重点是规范治理。
079.核心竞争力的四大特征：一是企业的核心竞争力是企业长期打造形成的；二是企业的核心竞争力是几个专长的组合；三是企业的核心竞争力很难被复制；四是企业即使有了核心竞争力，不是一劳永逸的，还要逐渐完备和巩固。
080.做企业，有效的经营者要抓好四大核心：核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。核心业务是企业存在的基础，核心专长是公司竞争的利器，核心市场是公司开拓的目标，核心客户是公司利润的源泉。
081.企业尽量少犯错、不犯错，要先不败而后求胜，这是企业稳健经营的核心思想，大多数表现在企业要务实达观、专业经营、精细管理、防范风险。
082.企业的目的是让社会更美好，经营者应该能够兼顾企业利益相关者的利益，尤其是处理好股东、客户和员工之间的关系，建立企业内部机制。
083.有人问过我：离开中国建材和国药集团这两家企业之后，你感觉自己留给它们最大的“遗产”是什么呢？其实，我只留给它们一个经营理念，就是做企业要以人为中心，即“企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人”。
084.通过这一些年的企业经营实战，我觉得做公司能够分为以下三个层面。在微观层面，企业要做好自身的经营、管理、创新、改革等各项工作，创造良好的效益，这是一切的基础。在中观层面，要充分的发挥大企业的领袖作用，推动行业健康有序发展，搭建一个共生共享共赢的平台，进而提升企业的个体价值。在宏观层面，要把企业成长放在道德高地上进行思考，关心人类福祉、国家命运、社会进步，关心芸芸众生的幸福，关心效率和公平的相互促进。
085.华为成功走到今天，有两点很关键，就是企业家精神和“财散人聚”的机制。
086.企业机制是调动企业各动力要素向企业目标前进的内在过程。员工的利益和企业效益之间有正相关的关系就是有机制，反之就是没有机制。
087.做好国企改革有三宝：一是坚持党的领导，二是有强烈改革意识的国有企业家，三是建立企业内部的市场化机制。国企改革的底层逻辑是建立线.混合所有制不是一混了之，关键是转换机制。现在有的企业已经“混”起来了，但“混”了以后没有深入改革，也就很难取得成效。这就需要混合所有制企业在推行员工持股、职业经理人制度等方面有所突破，让资本所有者和劳动者共享劳动成果。
089.人是企业中最重要的资本，虽然在资产负债表上没有记载人力资本，但人的智慧和能力慢慢的变成了企业创造财富的原动力。企业在进行财富分配时，要充分维护员工的利益。
090.如今，慢慢的变多的企业认为，应该把客户的利益放在第一位，员工的利益放在第二位，然后才是投资的人的利益。这样的公司能够称为“觉醒企业”。觉醒企业有三重底线，第一重底线是环境保护，第二重底线是社会责任，第三重底线是利益相关者的利益。
091.经常有人问我，什么才是好的上市公司？我说很简单，就是企业要做好三件事：效益好、治理规范、承担社会责任。
092.作为有效的经营者，企业家今天做企业，学会运用共享机制很重要，只要遵循了共享的逻辑、建立了共享机制，无论是国企还是民企、混合所有制企业，都能形成较为强大的内生动力和外在竞争力。
093.作为企业领导者，先是要从管理转向经营，再由普通的经营者升华为有效的经营者。在今天这样一个充满不确定性的时代，最能确定的是什么呢？依旧是我们内心和管理的根本原则，做企业的原则和原理并没因为诸多不确定性而改变。094.虽然未来是不确定的，但无论世道怎样不确定，有效的经营者还是要按着常理去做企业。我把其中的一些常理归纳为“四大主义”。一是秉持务实主义，二是坚守专业主义，三是坚持长期主义，四是弘扬人本主义。
095.有人跟我说：“宋总，你做了两家《财富》世界500强企业，好厉害。”其实，我一点也不厉害，因为我每天工作16个小时，那么多年没有休过一个周末，没有休过年假，我是比大家用了多一倍的时间带出了两家《财富》世界500强企业。所以，我一再强调什么都是时间的函数，不存在哪个人有三头六臂，一定是一分耕耘一分收获。
096.除了四大主义之外，做企业还要聚焦四大核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业很重要的看家本领。事实上，做企业没什么诀窍，但有效的经营者一定要抓好四大核心。
097.在企业里，有效的经营者关键要培养以下四支队伍。第一，建设一支有企业家精神的干部队伍。第二，培育一支有科学家精神的技术队伍。第三，组建一支有“四千”精神的营业销售队伍。第四，锤炼一支有工匠精神的员工队伍。
098.“市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”在企业里，我总结了企业家精神的三大特质：创新、坚守与责任。
099.做企业的四大风险：防范周期性风险，减少决策性风险，警惕资金链风险，规避大企业病风险。
100.有效的经营者一定要很重视现金流，不能出现资金链风险。第一，要重视财务预算，量入为出。第二，要合理规划利用财务杠杆，资产负债率不能过高，一般在50%左右是合理的。第三，要控制好“两金”占用。第四，要学会归集资金。
